Perbincangan mengenai pengembangan mutu SDM kini tengah disemarakkan dengan gagasan mengenai talent management. Esensi dasar dari gagasan ini adalah bagiamana sebuah organisasi mesti mampu secara konstan merekrut, mengembangkan, dan kemudian mempertahankan barisan SDM yang bertalenta tinggi serta berkinerja unggul.
Barisan SDM dengan talenta unggul yang menduduki strategic positions pada akhirnya memang merupakan life blood dari sebuah organisasi bisnis. Disini kita mungkin perlu menyimak sebuah ungkapan dari paman Bill Gates. Begini ia pernah berujar : silakan ambil 25 eksekutif kunci dengan talenta unggul dari perusahaan kami, dan dalam waktu tak berapa lama Microsoft akan langsung roboh.
Pertanyaanya kini adalah : lalu strategi terbaik apa yang mesti dilakoni untuk mampu mengembangkan talent management secara kokoh? Dalam kaitannya dengan hal ini, saya mencoba memetakan dua catatan filosofis yang layak digenggam manakala kita hendak merajut strategi talent management secara optimal.
Catatan yang pertama adalah ini : serangkaian studi empirik menunjukkan bahwa kehebatan sebuah organisasi bisnis sangat ditentukan oleh hanya 30 % karyawannya, terutama mereka yang menduduki posisi strategic/core positions. Ilustrasinya sederhana : bagi sebuah warung makan, posisi seorang koki adalah posisi yang amat vital; dan bukan kasir atau pramusaji atau bagian purchasing. Demikian pula bagi Microsoft, posisi yang amat penting adalah barisan programmer, bukan mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse, ataupun bagian customer service.
Implikasinya jelas : untuk mereka yang menduduki posisi core, maka kita harus mati-matian mendapatkan talenta kelas dunia. Namun bagi mereka yang tidak menduduki posisi core, kita cukup mendapatkan pekerja yang standard saja, tidak perlu bagus-bagus amat. Alasannya sederhana : seorang pramusaji dengan talenta kelas dunia tak akan memberikan impak yang signifikan bagi kemajuan sebuah rumah makan. Demikian juga, seorang finance manager yang super sekalipun tidak akan memberikan dampak yang berarti bagi maju mundurnya Micorosft. Karena itulah, untuk posisi-posisi non-core ini kita cukup memelihara karyawan yang memenuhi standard kualifikasi saja – tidak perlu berambisi merekrut yang terbaik. Sebab efek diferensiasi dari posisi-posisi non core terhadap level kinerja perusahaan tidak banyak.
Sebaliknya, untuk mereka yang menduduki posisi core atau strategis, maka kita mesti bertarung mati-matian untuk mendapatkan talenta super. Sebab dalam posisi ini, perbedaan kinerja antara level standar dengan level superior akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi kemajuan perusahaan. Seorang koki dengan kualifikasi standar mungkin akan membuat rumah makan kita bisa terus eksis, namun kalau kita bisa merebut koki dengan kualifikasi kelas dunia, pasti rumah makan kita akan kebanjiran pelanggan.
Fakta diatas membawa kita kepada catatan penting kedua : perusahaan mesti mengalokasikan sumber daya waktu dan energi yang lebih besar (mungkin hingga 80%) untuk mengelola dan memelihara mereka yang duduk dalam posisi kunci (strategic positions); dan sisanya untuk mengelola para non-core employees. Nah, disinilah suka muncul masalah. Sering dengan alasan pemerataan, sebuah perusahaan memperlakukan semua karyawan dengan prioritas yang sama : semua mendapatkan porsi pelatihan yang sama, besaran bonus yang sama, dan kenaikan gaji yang sama.
Gaya manajemen a la sosialisme itu kelihatannya indah, namun dalam jangka panjang tidak akan pernah mampu membawa kita menuju kinerja puncak (gaya seperti ini mungkin lebih cocok untuk negeri Uni Soviet pada tahun 70-an dulu). Sebaliknya, kita mesti mengalokasikan sumber daya yang berbeda antara karyawan core dan non-core. Untuk karyawan non core kita cukup mengalokasikan sumber daya pengembangan yang standard saja (ya, secukupnya sajalah….). Namun untuk core employees yang bersifat strategis, kita mesti mengalokasikan sumber daya habis-habisan untuk memelihara dan mengembangkan talenta terbaik mereka.
Dengan pendekatan semacam itu, kita tidak perlu lagi repot atau terlalu ambisius untuk mengembangkan semua karyawan (dan ini sering membikin kita selalu kehabisan energi). Kita cukup memfokuskan energi terbesar kita pada karyawan yang menduduki posisi kunci dan bersifat strategis (dan acapkali jumlah karyawan golongan ini tidak lebih dari 30% jumlah total karyawan). Talenta-talenta karyawan di golongan inilah yang mesti kita hajar habis-habisan. Dengan pola ini, kita bisa lebih fokus, lebih bisa menghemat energi, dan yang paling penting : bisa meraih hasil yang jauh lebih produktif.
Demikianlah, dua filosofi kunci yang mesti selalu dikenang tatkala kita hendak membangun sebuah sistem talent management yang unggul. Sebuah filosofi yang berangkat dari keyakinan bahwa : not everyone of us is equal. Sorry, kedengarannya ini agak diskriminatif, but this is a fact of life. Accept this, or you will be left behind the dust.
